(일본) 지방자치단체 직원들의 일하는 방식 개혁
- 소속기관
- 일본사무소
- 작성자
- 이경선
- 작성일
- 2026-10-01
일본 지방자치단체 직원들의 일하는 방식 개혁
시마다 아키후미 (嶋田 暁文 큐슈대 법학원 교수)
○ <일하는 방식>에 대한 두 가지 이해
<지방자치단체 직원의 근무 방식>이라고 할 때, 크게 두 가지 이해 방식이 있다.
첫 번째는 <근무 형태·방식>이라는 의미의 <일하는 방식>이다. 주로 워크· 라이프·밸런스 관점에서의 <부담 경감> (초과근무 시간 감소, 육아휴직 사용·자녀 동반 출근 등), <유연화> (플렉스타임제, 재택근무 등), 직장 내외부에서 새로운 아이디어 창출 및 협업을 통한 과제 해결형 근무 방식을 지향하는 관점에서의 <활성화> (프리어드레스제, 부업 등) 등이 구체적인 예가 된다. 이러한 ‘일하는 방식’에 대한 이해를 전제로 한 자리 합의, 논의의 초점은 조직 전체 차원의 <일하는 방식 개혁>에 맞춰질 것이다.
또 하나는 '주민과 지역에 무엇을 가져다줄 것인가'라는 <결과>에 주목해 <일하는 방식>을 파악하는 이해 방식이다. ‘주민을 행복하게 하고 지역을 좋게 만드는 일하는 방식’이 그 예 가 된다. 이러한 ‘일하는 방식’에 대한 이해를 전제로 할 때, 논의의 초점은 직원 개인의 ‘일하는 방식’에 두고 이를 어떻게 바꿔야 할지 논의될 뿐만 아니라, 이를 촉진하기 위한 조직 차원의 방안도 언급될 것이다.
‘새로운 시대’의 지방자치단체 직원들은 ① 지속적인 인력 부족이 계속되는 한편, ② 인구 감소와 저출산·고령화 등 시대 상황 변화에 따라 대응해야 할 행정 과제와 업무량이 증가하고 복잡해지는, 상반된 두 가지 압력에 직면해 있다. 이러한 상황에서 주민들의 기대에 부응하고, 주민·지역에 진정으로 의미 있는 성과를 이끌어내기 위해서는 어떻게 해야 할까. 이하, 차례대로 말하고 자 한다.
○ 업무 부담 경감을 위해 의식적으로 실천
상기, 두 가지 압박 속에서 직원들은 일상 업무만으로도 벅차기에 멈춰서 생각할 여유조차 없으며, 업무를 통해 얻는 보람을 느끼기 어려워 보인다. 정신적으로 병들어 최전선에서 물러나는 직원과 퇴직자가 늘어나고, 그 공백 을 메우기 위해 1인당 업무량이 더욱 증가하는 식으로 '부정적 악순환'에 빠지는 경향도 있다. 이대로라면 지방자치 행정이 버티기 어려워질 것이다. 따라서 우선 업무 부담을 경감할 필요가 있다.
DX 추진(AI, RPA 등의 활용), 개청 시간 단축(2025년 10월 기준 전국 60개 이상의 시구정촌에서 실시 완료) 등도 유효한 방책이지만, 여기서는 주로 '직원들이 스스로 의식하면 실천할 수 있는 방책'에 대해서, 지면 사정상 5가지로 한정해 논하고자 한다.
첫째, '이거 진짜 할 의미가 있어?' 라고 의문을 가질 수밖에 없는 업무와 형식적인 불필요한 절차 등의 재검토이다. 실제로, 이러한 업무·절차의 존재와 그 문제점을 인식하고 있는 직원은 결코 적지 않다. 하지만 바쁘고 기존방식 을 바꾸려 하면 오히려 시간이 더 걸리기 때문에, ‘일단 이번에는’이라고 넘겨 버리기 쉽다.
하지만 재검토하지 않으면 그런 업무와 절차가 계속 늘어나, 그 때문에 많은 시간을 할애할 수밖에 없게 된다. 그 결과 여력이 더욱 사라져 재검토 가 점점 더 어려워지는 ‘부정적 악순환’에 빠지게 된다. 이제는 재검토를 기다릴 수 없다.
그래서 필요한 것이 바로 <Backcasting 사고>이다. 이는 다름 아닌, 먼저 있어야 할 모습·이상을 정하고, 그 위에서 '그것을 실현하기 위해 지금 무엇을 해야 할까'를 고민하는 사고방식이다. 누구나 시험을 볼 때 이 생각으로 임했을 것이다. ‘수학 점수가 부족하니 이번 일주일은 수학 공부에 집중하자’ 와 같은 식이다. 하지만 평소 업무를 할 때는 이런 생각이 완전히 사라지기 쉽다. ‘눈앞의 일만’ 생각하면 ‘일단 이번에는’라는 말에 모든 것이 흐려져서 아무것도 바꿀 수 없게 된다는 점을 명심해야 한다.
둘째, 업무 수행의 주체와 방법을 재검토하는 것이다. 이에 대해서는 업무 (예를 들어 보육시설 등의 입소자 관리 업무)를 처리 절차 단위(개별 업무)로 세분화한 뒤, 업무별 난이도와 작업 시간, 직종별 종사 비율 등을 시각화하여 담당자 재검토, 위탁, ICT 활용 가능 여부 등을 평가하는 후쿠오카현(福岡県) 오노죠시(大野城市)의 <사업 시행 ‘프로세스 체크>의 구조가 참고가 될 것 이다. 난이도가 높지 않음에도 불구하고 시간이 많이 걸리는 업무는 회계 연도 임용직원에게 맡기거나 위탁하거나 AI를 활용하는 방식으로 대체해 나가야 한다.
셋째, 업무를 수행하면서 항상 100점 만점을 노리지 않는 것이다. 초등학생 시절을 떠올려 보면, 70점을 80점으로 올리는 것은 그리 어렵지 않다. 하지만 80점을 90점으로 올리는 것은 꽤 힘들다. 게다가 90점을 100점으로 올리기 위해 필요한 노력 양은 보통이 아니다.
물론 지방자치단체에서는 100점 만점이어야 하는 업무가 적지 않다. 주민과 관련된 일은 기본적으로 그러하다. 하지만 상사를 위한 자료 작성 등 내부 업무는 반드시 그런 것만은 아니다. 100점 만점 만을 목표로 하면, 시간이 아무리 있어도 부족해지는 것은 분명하다. 그래서 80점으로 마무리해야 할 일을 의식적으로 선택하는 것이 필요하다.
넷째, 평소의 회의 방식을 재검토하는 것이다. ① 우선 회의에서 논의할 과제가 반드시 명확하지 않다 ② 기본적인 방향성이 정해져 있지 않다 ③ 그날의 도달 목표(무엇을 어느 정도까지 정할 것인가)와 이를 위한 일정이 정해져 있지 않다 ④ 논의 진행 방법을 알지 못한다 ⑤ 회의에서 나온 논의를 정리하고 요약하는 방법이 부족하다 ⑥ “결론에 따라, 언제까지 누가 어느 정도까지 어떠한 행동을 취할지 여부를 명확히 하는 의식이 낮기 때문에 결론이 흐릿해진다(그 결과, 다음 회의에서도 처음과 같은 논의를 반복하게 된다). 이러한 회의 방식이 사용 가능한 시간을 압박하는 하나의 요인이기 때문이다.
다섯째, '조기 대응이 결국 장기적으로 보면 이득이다'라는 점을 인식하고 실천하는 것이다. 그 의미를 잘 보여주는 사례가 바로 <에치젠시(越前市) 와카치아이(서로 알아가는, 나눔) 프로젝트>이다. 이는 사회복지협의회, JA, 우체국, 적십자 봉사단과 에치젠시가 협력하여, 경제적 이유 등으로 생활이 어려운 사람들의 조기 발견 및 지원 수요 파악을 위해 5kg의 쌀을 3개월 동안 무상으로 우편 발송하는 획기적인 프로젝트이다. 하지만 실제로는 처음에 '이미 바쁜데 손이 많이 가면 더 바빠져서 곤란하다'는 반대 의견이 관청 내부에 있었다고 한다. 이에 대해 제안자는 “조기에 발견하면 그만큼 대응이 수월합니다. 만약 상황이 더 심각해진 뒤에 상담을 요청한다면, 수고가 몇 배는 늘어날 것“ 이라고 설득해 결국 실현에 성공했다. 바로 그 말이 맞다. ‘바쁘니까’라고 미루면, 앞으로 더 많은 수고가 필요하게 된다. ‘바쁘니까’라는 이유로 오히려 ‘선수필승(先手必勝)’이라는 발상으로 일을 구성해야 한다.
○ 진정으로 의미 있는 성과로 이어간다
업무 부담을 경감함으로써 여유를 창출하는 것과 동시에, 주민·지역에 진정으로 의미 있는 성과로 이어지는 일을 수행하는 것이 요구된다. 이를 위해서는 다양한 것이 요구되지만, 세 가지로 한정하여 논의하고자 한다.
첫째, ‘부여된 일을 수행한다’는 태도에서 벗어나는 것이다. 이 점에 대해 생각할 때 유익한 것이 전 스미다구청 직원인 무라세 마코토 씨의 일화이다. 1970년대에 목욕탕 사업자들이 염소 소독을 과도하게 하는 문제가 있었다. 무라세 씨의 선배들은 각 목욕탕을 돌며 기준을 지키도록 행정 지도를 하고 있었다. 하지만 지도 직후에는 기준을 준수했음에도 불구하고, 몇 달 후 다시 방문해 검사를 진행하면 또다시 위반를 하고 있는 상황이었다. 선배들은 '전혀 준법 의식이 부족하다'는 식으로 불평을 늘어놓으며 행정 지도를 반복했다.
하지만 행정 지도를 하는 것 자체가 목적이 되는 것은 어불성설이다. 모두가 기분 좋고 건강하게 목욕할 수 있는 환경을 만드는 것이 바로 이 일의 목적이지 않을까. 그래서 무라세 씨는 목욕탕 사업자에게 “왜 지키지 않으시죠?”라고 물었다. 그러자 “우리도 위반하려고 위반하는 것이 아니다. 이걸로 생활하고 있어서, 만약 레지오넬라균이 발생해 영업 정지가 되어 버리면 큰일이니, ‘혹시 몰라서’ 염소 소독을 강하게 해버린다’는 것이었다. 그래서 그는 슬라이드를 만들어서 “이런 절차를 따르고, 이런 점에 주의하면 적절한 양으로도 절대 레지오넬라균이 발생하지 않습니다!”라고 설명했다. 그 결과, 사업자들은 기준을 준수하게 되었고, 직원들도 목욕탕을 돌며 행정 지도를 하는 업무 자체가 필요 없어져, 그 시간을 다른 업무에 할애할 수 있게 되었다.
선배들처럼 ‘시정해야 한다’며 행정 지도를 반복하는 것만으로도, 외형상 ‘일’을 하고 있는 것처럼 보인다. 하지만 그것은 '부여된 일을 수행하는' 것에 불과하며, 주민·지역에 진정으로 의미 있는 성과로 이어지지 않는다는 의미에서는 일이라고 할 수 없다.
무라세 씨의 일하는 방식에서 배워야 할 점은, ① 일의 목적을 다시 묻는 것으로 ‘바람직한 모습’(목표)을 그리면서, ② 그것과 현실 사이의 격차 (=문제)를 밝힌 뒤, ③ 그 원인을 찾아 문제 해결을 시도하는 사고방식이다.
둘째, '할 수 없는 이유'가 아니라 '할 수 있는 방법'을 찾도록 하는 것이다. 예를 들어 “모두가 가고 싶어지게 되는 관광 지도를 만들자”는 제안에 대해 “소개하는 장소가 임의적이 되어 불공평해진다”는 <공평론>이 제기되었다가 사라지는 일이나, “아이들의 놀이 공간이 줄어들고 있다. 산촌을 정비해 아이들의 놀이터로 만들면 어떨까'라는 의견이 나왔을 때, '만약 아이가 다치면 어떻게 할 것인가. ‘네가 책임을 질 셈이냐’와 같은 식으로 <만약론> 에 의해 제안이 사라지는 경우가 지방자치 조직에서는 흔히 발생한다. <공평론>이나 <만약론>을 고민하는 것 자체는 매우 중요하다. 하지만 그런 구실로 '할 수 없는 이유'만을 내세우는 것은 바람직하지 않다. 물론, 직원만 으로 관광지로 소개할 장소를 정하면 '불공평하다'는 비판을 피하기 어렵다. 하지만 앞의 문제를 예로 든다면, 주민과 전문가를 포함한 위원회를 구성하 거나 주민 설문조사를 실시해 그들의 총의에 따라 우선순위를 매긴다면 문제 가 발생하지 않을 것이다. 또는 NPO에 연락해 제작을 의뢰하고, 지자체가 보조금을 지원하거나 완성된 것을 여기저기 비치해 주는 등 ‘협력으로 해결 한다’는 방법도 있을 것이다. ‘할 수 있는 방법’은 여러 가지가 있다.
‘○○하고 싶지만 어려워요’라며 ‘불가능한 이유’만을 늘어놓는 직원은 주민에게 필요하지 않다. ‘어렵지만 ○○하고 싶다’는 마음으로 ‘가능한 방법’을 열심히 찾는 직원이 바로 필요하다.
셋째, '한 번에' 끝나지 않고 반드시 그 이후의 목표 실현으로 이어가야 한다. 이 점에서 참고가 될 만한 사례는 가나가와현 마나즈루마치의 우라베 나오야 씨의 활동이다. 그는 어느 날, 새로운 근무 방식을 개척하고자 인재 양성 강좌를 개최했다. 그때 그는 먼저 “이 사람과 저 사람이 팀을 이루면 재미있는 팀이 될 것 같다”는 예상을 세웠다. 그리고 강좌가 끝난 뒤 실제로 팀을 구성해 주고 행정 업무를 일부 맡김으로써 참가자들의 일자리 확보 (=‘사업의 출구’ 조정)를 도왔다. 또한, 참가자들의 '이런 것을 해보고 싶다'는 생각에 귀 기울여 국가 및 민간 보조금 등의 정보를 제공하고, 신청서 작성 도움을 주거나 다양한 사람들을 소개해 네트워크 확장을 도왔다. 이처럼 지방자치단체 직원에게는 '한 번에 끝내는' 것이 아니라 '다음 단계'를 고민 하고, 함께하며, 지원함으로써 의미 있는 성과로 이어가려는 자세가 요구된다.
○ 인재 육성과 참여도 향상
의미 있는 성과로 이어지는 근무 방식을 확대하기 위해서는, 지방자치단체 조직이 ①인재 육성 ②조직 몰입도 향상 이 두가지 모두에 적극적으로 나설 것이 요구된다.
첫째, 인재 양성을 통해 역량·스킬 향상과 넓은 시야, 새로운 관점·가치관 및 네트워크 확보 등을 지원할 필요가 있다. 특히, 지역 활성화 센터의 전국 지역리더 양성 학원이나 전국 정촌 협의회의 지역 농정 미래 학원 등 외부 연수에 참여시키는 <역경(경계를 넘는) 학습>을 경험하게 하는 것이 효과적이다(부업 추진도 그 일환으로서 의미가 있다).
말할 필요도 없지만, '바빠서 인재 육성에 힘쓸 겨를이 없다'는 식으로는 설명이 되지 않는다. 조직에 여유가 없다면, 직원 정원을 늘리더라도 여유를 만들어 인재 양성에 힘써야 한다. 지금 지방자치단체에 요구되는 것은 그 각오이다. 전국의 지방자치단체에서 ‘인재 양성 기본 조례’(지역을 더 좋게 만들기 위해 지방자치단체 직원의 ‘배우고 성장할 권리’를 명시하는 것을 핵심으로 하며, 직원이 활기차게 일하면서 성장할 수 있는 직장 환경을 조성 함을 목적으로 하는 조례)의 제정 및 '인재 육성(지자체) 선언'을 실시하고, 이를 바탕으로 진심으로 노력해 주시길 바란다.
둘째, 조직 참여도를 향상시키는 것이다. 그것이 높은 동기부여로 이어진다. ‘이 일에는 의미가 있다. 나는 필요한 사람이다. 의견을 말해도 괜찮으며, 자신의 노력과 성장이 조직의 성과로 이어지고 있다‘는 실감을 느끼게 하는 것이 핵심이다. 이를 위해 ① 조직 목표와 일상 업무를 연결하고 ② 상사의 경청·승인·지원 능력을 향상시키며 ③ 재량·제안·의사결정 에 참여할 기회를 확대하고 ④ 도전, 커리어 디자인, 역량 개발을 지원하며 ⑤ 인사평가, 인사이동, 인사배치, 업무배분 등에 대해 납득할 수 있는 수용성이 높은 것으로 만들어 가며 ⑥ 심리적 안전성(안심하고 자신의 의문이나 의견을 발언하거나 행동할 수 있는 직장 환경) 확보에 힘쓰며 ⑦ 업무 과다, 비합리적인 규칙, 불필요한 회의, 사용하기 어려운 시스템 등의 개선을 도모하고 ⑧ 조직 내 연결과 협업을 촉진하는 것 등이 구체적인 방안이 된다.
인재 양성과 조직 참여도 향상을 위한 지방자치단체 관계자들의 적극적인 노력을 기대한다.
목록
시마다 아키후미 (嶋田 暁文 큐슈대 법학원 교수)
○ <일하는 방식>에 대한 두 가지 이해
<지방자치단체 직원의 근무 방식>이라고 할 때, 크게 두 가지 이해 방식이 있다.
첫 번째는 <근무 형태·방식>이라는 의미의 <일하는 방식>이다. 주로 워크· 라이프·밸런스 관점에서의 <부담 경감> (초과근무 시간 감소, 육아휴직 사용·자녀 동반 출근 등), <유연화> (플렉스타임제, 재택근무 등), 직장 내외부에서 새로운 아이디어 창출 및 협업을 통한 과제 해결형 근무 방식을 지향하는 관점에서의 <활성화> (프리어드레스제, 부업 등) 등이 구체적인 예가 된다. 이러한 ‘일하는 방식’에 대한 이해를 전제로 한 자리 합의, 논의의 초점은 조직 전체 차원의 <일하는 방식 개혁>에 맞춰질 것이다.
또 하나는 '주민과 지역에 무엇을 가져다줄 것인가'라는 <결과>에 주목해 <일하는 방식>을 파악하는 이해 방식이다. ‘주민을 행복하게 하고 지역을 좋게 만드는 일하는 방식’이 그 예 가 된다. 이러한 ‘일하는 방식’에 대한 이해를 전제로 할 때, 논의의 초점은 직원 개인의 ‘일하는 방식’에 두고 이를 어떻게 바꿔야 할지 논의될 뿐만 아니라, 이를 촉진하기 위한 조직 차원의 방안도 언급될 것이다.
‘새로운 시대’의 지방자치단체 직원들은 ① 지속적인 인력 부족이 계속되는 한편, ② 인구 감소와 저출산·고령화 등 시대 상황 변화에 따라 대응해야 할 행정 과제와 업무량이 증가하고 복잡해지는, 상반된 두 가지 압력에 직면해 있다. 이러한 상황에서 주민들의 기대에 부응하고, 주민·지역에 진정으로 의미 있는 성과를 이끌어내기 위해서는 어떻게 해야 할까. 이하, 차례대로 말하고 자 한다.
○ 업무 부담 경감을 위해 의식적으로 실천
상기, 두 가지 압박 속에서 직원들은 일상 업무만으로도 벅차기에 멈춰서 생각할 여유조차 없으며, 업무를 통해 얻는 보람을 느끼기 어려워 보인다. 정신적으로 병들어 최전선에서 물러나는 직원과 퇴직자가 늘어나고, 그 공백 을 메우기 위해 1인당 업무량이 더욱 증가하는 식으로 '부정적 악순환'에 빠지는 경향도 있다. 이대로라면 지방자치 행정이 버티기 어려워질 것이다. 따라서 우선 업무 부담을 경감할 필요가 있다.
DX 추진(AI, RPA 등의 활용), 개청 시간 단축(2025년 10월 기준 전국 60개 이상의 시구정촌에서 실시 완료) 등도 유효한 방책이지만, 여기서는 주로 '직원들이 스스로 의식하면 실천할 수 있는 방책'에 대해서, 지면 사정상 5가지로 한정해 논하고자 한다.
첫째, '이거 진짜 할 의미가 있어?' 라고 의문을 가질 수밖에 없는 업무와 형식적인 불필요한 절차 등의 재검토이다. 실제로, 이러한 업무·절차의 존재와 그 문제점을 인식하고 있는 직원은 결코 적지 않다. 하지만 바쁘고 기존방식 을 바꾸려 하면 오히려 시간이 더 걸리기 때문에, ‘일단 이번에는’이라고 넘겨 버리기 쉽다.
하지만 재검토하지 않으면 그런 업무와 절차가 계속 늘어나, 그 때문에 많은 시간을 할애할 수밖에 없게 된다. 그 결과 여력이 더욱 사라져 재검토 가 점점 더 어려워지는 ‘부정적 악순환’에 빠지게 된다. 이제는 재검토를 기다릴 수 없다.
그래서 필요한 것이 바로 <Backcasting 사고>이다. 이는 다름 아닌, 먼저 있어야 할 모습·이상을 정하고, 그 위에서 '그것을 실현하기 위해 지금 무엇을 해야 할까'를 고민하는 사고방식이다. 누구나 시험을 볼 때 이 생각으로 임했을 것이다. ‘수학 점수가 부족하니 이번 일주일은 수학 공부에 집중하자’ 와 같은 식이다. 하지만 평소 업무를 할 때는 이런 생각이 완전히 사라지기 쉽다. ‘눈앞의 일만’ 생각하면 ‘일단 이번에는’라는 말에 모든 것이 흐려져서 아무것도 바꿀 수 없게 된다는 점을 명심해야 한다.
둘째, 업무 수행의 주체와 방법을 재검토하는 것이다. 이에 대해서는 업무 (예를 들어 보육시설 등의 입소자 관리 업무)를 처리 절차 단위(개별 업무)로 세분화한 뒤, 업무별 난이도와 작업 시간, 직종별 종사 비율 등을 시각화하여 담당자 재검토, 위탁, ICT 활용 가능 여부 등을 평가하는 후쿠오카현(福岡県) 오노죠시(大野城市)의 <사업 시행 ‘프로세스 체크>의 구조가 참고가 될 것 이다. 난이도가 높지 않음에도 불구하고 시간이 많이 걸리는 업무는 회계 연도 임용직원에게 맡기거나 위탁하거나 AI를 활용하는 방식으로 대체해 나가야 한다.
셋째, 업무를 수행하면서 항상 100점 만점을 노리지 않는 것이다. 초등학생 시절을 떠올려 보면, 70점을 80점으로 올리는 것은 그리 어렵지 않다. 하지만 80점을 90점으로 올리는 것은 꽤 힘들다. 게다가 90점을 100점으로 올리기 위해 필요한 노력 양은 보통이 아니다.
물론 지방자치단체에서는 100점 만점이어야 하는 업무가 적지 않다. 주민과 관련된 일은 기본적으로 그러하다. 하지만 상사를 위한 자료 작성 등 내부 업무는 반드시 그런 것만은 아니다. 100점 만점 만을 목표로 하면, 시간이 아무리 있어도 부족해지는 것은 분명하다. 그래서 80점으로 마무리해야 할 일을 의식적으로 선택하는 것이 필요하다.
넷째, 평소의 회의 방식을 재검토하는 것이다. ① 우선 회의에서 논의할 과제가 반드시 명확하지 않다 ② 기본적인 방향성이 정해져 있지 않다 ③ 그날의 도달 목표(무엇을 어느 정도까지 정할 것인가)와 이를 위한 일정이 정해져 있지 않다 ④ 논의 진행 방법을 알지 못한다 ⑤ 회의에서 나온 논의를 정리하고 요약하는 방법이 부족하다 ⑥ “결론에 따라, 언제까지 누가 어느 정도까지 어떠한 행동을 취할지 여부를 명확히 하는 의식이 낮기 때문에 결론이 흐릿해진다(그 결과, 다음 회의에서도 처음과 같은 논의를 반복하게 된다). 이러한 회의 방식이 사용 가능한 시간을 압박하는 하나의 요인이기 때문이다.
다섯째, '조기 대응이 결국 장기적으로 보면 이득이다'라는 점을 인식하고 실천하는 것이다. 그 의미를 잘 보여주는 사례가 바로 <에치젠시(越前市) 와카치아이(서로 알아가는, 나눔) 프로젝트>이다. 이는 사회복지협의회, JA, 우체국, 적십자 봉사단과 에치젠시가 협력하여, 경제적 이유 등으로 생활이 어려운 사람들의 조기 발견 및 지원 수요 파악을 위해 5kg의 쌀을 3개월 동안 무상으로 우편 발송하는 획기적인 프로젝트이다. 하지만 실제로는 처음에 '이미 바쁜데 손이 많이 가면 더 바빠져서 곤란하다'는 반대 의견이 관청 내부에 있었다고 한다. 이에 대해 제안자는 “조기에 발견하면 그만큼 대응이 수월합니다. 만약 상황이 더 심각해진 뒤에 상담을 요청한다면, 수고가 몇 배는 늘어날 것“ 이라고 설득해 결국 실현에 성공했다. 바로 그 말이 맞다. ‘바쁘니까’라고 미루면, 앞으로 더 많은 수고가 필요하게 된다. ‘바쁘니까’라는 이유로 오히려 ‘선수필승(先手必勝)’이라는 발상으로 일을 구성해야 한다.
○ 진정으로 의미 있는 성과로 이어간다
업무 부담을 경감함으로써 여유를 창출하는 것과 동시에, 주민·지역에 진정으로 의미 있는 성과로 이어지는 일을 수행하는 것이 요구된다. 이를 위해서는 다양한 것이 요구되지만, 세 가지로 한정하여 논의하고자 한다.
첫째, ‘부여된 일을 수행한다’는 태도에서 벗어나는 것이다. 이 점에 대해 생각할 때 유익한 것이 전 스미다구청 직원인 무라세 마코토 씨의 일화이다. 1970년대에 목욕탕 사업자들이 염소 소독을 과도하게 하는 문제가 있었다. 무라세 씨의 선배들은 각 목욕탕을 돌며 기준을 지키도록 행정 지도를 하고 있었다. 하지만 지도 직후에는 기준을 준수했음에도 불구하고, 몇 달 후 다시 방문해 검사를 진행하면 또다시 위반를 하고 있는 상황이었다. 선배들은 '전혀 준법 의식이 부족하다'는 식으로 불평을 늘어놓으며 행정 지도를 반복했다.
하지만 행정 지도를 하는 것 자체가 목적이 되는 것은 어불성설이다. 모두가 기분 좋고 건강하게 목욕할 수 있는 환경을 만드는 것이 바로 이 일의 목적이지 않을까. 그래서 무라세 씨는 목욕탕 사업자에게 “왜 지키지 않으시죠?”라고 물었다. 그러자 “우리도 위반하려고 위반하는 것이 아니다. 이걸로 생활하고 있어서, 만약 레지오넬라균이 발생해 영업 정지가 되어 버리면 큰일이니, ‘혹시 몰라서’ 염소 소독을 강하게 해버린다’는 것이었다. 그래서 그는 슬라이드를 만들어서 “이런 절차를 따르고, 이런 점에 주의하면 적절한 양으로도 절대 레지오넬라균이 발생하지 않습니다!”라고 설명했다. 그 결과, 사업자들은 기준을 준수하게 되었고, 직원들도 목욕탕을 돌며 행정 지도를 하는 업무 자체가 필요 없어져, 그 시간을 다른 업무에 할애할 수 있게 되었다.
선배들처럼 ‘시정해야 한다’며 행정 지도를 반복하는 것만으로도, 외형상 ‘일’을 하고 있는 것처럼 보인다. 하지만 그것은 '부여된 일을 수행하는' 것에 불과하며, 주민·지역에 진정으로 의미 있는 성과로 이어지지 않는다는 의미에서는 일이라고 할 수 없다.
무라세 씨의 일하는 방식에서 배워야 할 점은, ① 일의 목적을 다시 묻는 것으로 ‘바람직한 모습’(목표)을 그리면서, ② 그것과 현실 사이의 격차 (=문제)를 밝힌 뒤, ③ 그 원인을 찾아 문제 해결을 시도하는 사고방식이다.
둘째, '할 수 없는 이유'가 아니라 '할 수 있는 방법'을 찾도록 하는 것이다. 예를 들어 “모두가 가고 싶어지게 되는 관광 지도를 만들자”는 제안에 대해 “소개하는 장소가 임의적이 되어 불공평해진다”는 <공평론>이 제기되었다가 사라지는 일이나, “아이들의 놀이 공간이 줄어들고 있다. 산촌을 정비해 아이들의 놀이터로 만들면 어떨까'라는 의견이 나왔을 때, '만약 아이가 다치면 어떻게 할 것인가. ‘네가 책임을 질 셈이냐’와 같은 식으로 <만약론> 에 의해 제안이 사라지는 경우가 지방자치 조직에서는 흔히 발생한다. <공평론>이나 <만약론>을 고민하는 것 자체는 매우 중요하다. 하지만 그런 구실로 '할 수 없는 이유'만을 내세우는 것은 바람직하지 않다. 물론, 직원만 으로 관광지로 소개할 장소를 정하면 '불공평하다'는 비판을 피하기 어렵다. 하지만 앞의 문제를 예로 든다면, 주민과 전문가를 포함한 위원회를 구성하 거나 주민 설문조사를 실시해 그들의 총의에 따라 우선순위를 매긴다면 문제 가 발생하지 않을 것이다. 또는 NPO에 연락해 제작을 의뢰하고, 지자체가 보조금을 지원하거나 완성된 것을 여기저기 비치해 주는 등 ‘협력으로 해결 한다’는 방법도 있을 것이다. ‘할 수 있는 방법’은 여러 가지가 있다.
‘○○하고 싶지만 어려워요’라며 ‘불가능한 이유’만을 늘어놓는 직원은 주민에게 필요하지 않다. ‘어렵지만 ○○하고 싶다’는 마음으로 ‘가능한 방법’을 열심히 찾는 직원이 바로 필요하다.
셋째, '한 번에' 끝나지 않고 반드시 그 이후의 목표 실현으로 이어가야 한다. 이 점에서 참고가 될 만한 사례는 가나가와현 마나즈루마치의 우라베 나오야 씨의 활동이다. 그는 어느 날, 새로운 근무 방식을 개척하고자 인재 양성 강좌를 개최했다. 그때 그는 먼저 “이 사람과 저 사람이 팀을 이루면 재미있는 팀이 될 것 같다”는 예상을 세웠다. 그리고 강좌가 끝난 뒤 실제로 팀을 구성해 주고 행정 업무를 일부 맡김으로써 참가자들의 일자리 확보 (=‘사업의 출구’ 조정)를 도왔다. 또한, 참가자들의 '이런 것을 해보고 싶다'는 생각에 귀 기울여 국가 및 민간 보조금 등의 정보를 제공하고, 신청서 작성 도움을 주거나 다양한 사람들을 소개해 네트워크 확장을 도왔다. 이처럼 지방자치단체 직원에게는 '한 번에 끝내는' 것이 아니라 '다음 단계'를 고민 하고, 함께하며, 지원함으로써 의미 있는 성과로 이어가려는 자세가 요구된다.
○ 인재 육성과 참여도 향상
의미 있는 성과로 이어지는 근무 방식을 확대하기 위해서는, 지방자치단체 조직이 ①인재 육성 ②조직 몰입도 향상 이 두가지 모두에 적극적으로 나설 것이 요구된다.
첫째, 인재 양성을 통해 역량·스킬 향상과 넓은 시야, 새로운 관점·가치관 및 네트워크 확보 등을 지원할 필요가 있다. 특히, 지역 활성화 센터의 전국 지역리더 양성 학원이나 전국 정촌 협의회의 지역 농정 미래 학원 등 외부 연수에 참여시키는 <역경(경계를 넘는) 학습>을 경험하게 하는 것이 효과적이다(부업 추진도 그 일환으로서 의미가 있다).
말할 필요도 없지만, '바빠서 인재 육성에 힘쓸 겨를이 없다'는 식으로는 설명이 되지 않는다. 조직에 여유가 없다면, 직원 정원을 늘리더라도 여유를 만들어 인재 양성에 힘써야 한다. 지금 지방자치단체에 요구되는 것은 그 각오이다. 전국의 지방자치단체에서 ‘인재 양성 기본 조례’(지역을 더 좋게 만들기 위해 지방자치단체 직원의 ‘배우고 성장할 권리’를 명시하는 것을 핵심으로 하며, 직원이 활기차게 일하면서 성장할 수 있는 직장 환경을 조성 함을 목적으로 하는 조례)의 제정 및 '인재 육성(지자체) 선언'을 실시하고, 이를 바탕으로 진심으로 노력해 주시길 바란다.
둘째, 조직 참여도를 향상시키는 것이다. 그것이 높은 동기부여로 이어진다. ‘이 일에는 의미가 있다. 나는 필요한 사람이다. 의견을 말해도 괜찮으며, 자신의 노력과 성장이 조직의 성과로 이어지고 있다‘는 실감을 느끼게 하는 것이 핵심이다. 이를 위해 ① 조직 목표와 일상 업무를 연결하고 ② 상사의 경청·승인·지원 능력을 향상시키며 ③ 재량·제안·의사결정 에 참여할 기회를 확대하고 ④ 도전, 커리어 디자인, 역량 개발을 지원하며 ⑤ 인사평가, 인사이동, 인사배치, 업무배분 등에 대해 납득할 수 있는 수용성이 높은 것으로 만들어 가며 ⑥ 심리적 안전성(안심하고 자신의 의문이나 의견을 발언하거나 행동할 수 있는 직장 환경) 확보에 힘쓰며 ⑦ 업무 과다, 비합리적인 규칙, 불필요한 회의, 사용하기 어려운 시스템 등의 개선을 도모하고 ⑧ 조직 내 연결과 협업을 촉진하는 것 등이 구체적인 방안이 된다.
인재 양성과 조직 참여도 향상을 위한 지방자치단체 관계자들의 적극적인 노력을 기대한다.