어려운 시대 지자체직원의 인사전략 ④ - 최종편

이동이 직원의 캐리어를 만든다

글/稻繼裕昭/오사카시립대학부교수

1. 최초의 이동, 최초의 상사

  오래 동안 중심이 되어 활약해 왔던 베테랑 직원이 없게 된 총무과의 Y과장은 어떻게 일을 해 나가야 할지 모르겠다고 투덜거린다. 게다가 사무소의 분위기를 전혀 모르는 신규로 채용된 직원이 그 자리에 배치되었다. 당연히 신규채용 직원도 조직 내 정수의 일원으로 카운트 되었다. Y과장의 불만은 계속된다.

  그러나, 베테랑 직원이 빠지고 신규직원이 배치되는 것은 최근의 조직에서는 자주 있는 일이다. 또, 인재육성은 소속장의 중요한 직책의 하나이기도 하다, 부서의 총무담당인 총무과장이라면 더욱더 그러하다. 오늘날과 같이 지자체 전체의 인재육성을 전략적으로 생각했을 때 Y과장의 불만은 동정을 살 수 없을 것이다.

  집중개혁 플랜에 따라 정원 삭감이 긴박한 과제로 되어있는 지자체의 어려운 시대에 있어서 정원이 줄어들지 않고 순수한 신규직원을 채용한다고 하는 것은 오히려 기뻐해야하는 것인지도 모른다.

  전 호에서 다루었던 것과 같이 직원 개개인의 캐리어의 형성을 어느 시기에 어떤 방법으로 인사를 실시하여 인재육성을 해 나갈 것인가를 인사부서의 담당자는 의식적, 전략적으로 실시할 필요가 있다, 이 책임은 일차적으로 지자체의 장이나 인사부서의 담당자에 게 있지만 지자체의 전략을 분담하는 각 부서의 長도 인재육성의 중요한 담당자이다.

  반복되지만, 인재육성의 기본은 스스로의 배움이다. 직장이나 상사는 그것을 자극해 줄 필요가 있다. 각자가 자발적으로 자학할 수 있는 분위기를 만들어 주거나 기법을 도입하는 것이 필요하다. 그 제일선에 있는 책임자가 각 소속의 장이다. 특히 입사초기의 인재육성은 더욱 중요하다. 말할 것도 없이, 그들이 입사 후 캐리어 형성에 커다란 영향을 미치기 때문이다. OJT(현장체험훈련)에 의한 결재문서의 작성법, 품의를 돌리는 법 등 여러 가지 것을 지도함은 물론, 본인의 자학을 촉구하는 방법을 생각할 필요가 있다.

  보통, 신규직원은 교육원에서의 첫 임용자 교육을 받은 후에 배속되어 온다. 그러나 초임자 연수는 앉아서 실시하는 것이 많고 「지방자치법」등의 제 법규나 각 소속 지자체장에 의한 부서의 안내 등에 한정되는 경우가 많다. 신규직원의 입장에서 보면 대학 강의 과목이 변했을 뿐이다 라는 정도의 인상을 느끼는 것이 적지 않다.

 학생기분이 남아있는 상태에서 교육원에서의 교육 후 이루어지는 것이 초임지 배치이다. 거기서 만나는 최초의 상사가 신규직원에게 있어서는 그 후 근무처 인생에 있어서 좋건 안 좋건 커다란 의미를 갖게 된다.

  신규직원이 배치되고, 최초의 상사나 선배에 의해 실제의 업무를 개시하게 되면, 신규직원은「캐리어 쇼크」에 빠지는 경우가 많다.

  여기서 자지체 가운데는 멘터(mentor)- 제도(혹은, 프라자․씨스터 제도)라는 제도를 도입하는 경우도 늘고 있다.

  개개인 신규직원별로 채용 후 4~7년 정도의 사무소 경험을 갖고 있는 인간적이고 친절한 직원을 멘터(선도자, 조언자)로 선임한다. 멘터의 역할은 ①담당업무의 내용이나 추진방법의 직접적인 지도, ②업무수행이나 직장생활에 관한 각종의 정보나 인적네트워크 조성 보조 등의 정보소개, ③업무에 한정하지 않고 공적인 다양한 문제에 관하여 조언지도 등을 한다.

2. 캐리어 쇼크와 멘터(mentor) 제도

  캐리어 쇼크는 대단히 많은 종류가 있지만 우선, 사회인으로서 살아가기 위한 캐리어 쇼크가 있다. 대학의 강의라면 적당히 할 수 있겠지만 직장에서의 일은 그렇지 않다. 매일아침 정시에 출근하지 않으면 안 된다. 게다가 신규직원은 타 직원 보다도 조금 일찍 출근해서 청소나 신문 스크랩을 하도록 시켜지는 경우가 많다. 이와 같이 180도의 생활습관 변화가 캐리어 쇼크의 일부를 구성하고 있다.

  또, 신규직원의 경우 화려하고 좋은 이미지를 기대하고 입사를 하게 되지만 막상 부딪혀 보면 실재의 직장실태와 이상의 갭에 직면하여 캐리어 쇼크에 빠지는 경우도 많다.   신규직원이 이렇게 당혹스러움이나 불안에 직면했을 때 선배나 상사의 한마디는 상당히 커다란 의미를 갖게 되는 경우가 많다. 따라서 신규직원을 가르칠 때에는 언동에 주의가 필요하다. 그러나 역으로 신규직원에 대해서 너무 조심해서 가르치는 것 또한 문제다.

  신규직원의 캐리어쇼크를 가능한 한 완화시켜주기 위해, 공무원생활 전반에 관해 인도해 줄 선배가 있는 것이 필요하다.

  지자체의 규모가 팽창해 있던 고도성장기에 있어서는 어느 직장에도 반드시 자기보다 1년 선배, 2년 선배라는 형태로 많은 제 선배들이 있어 그들이 사무소 생활의 ABC를 전해 주었다.

  그러나 현재와 같이 채용을 억제하는 시기에 있어서는 연령차이가 적은 선배를 볼 수 있는 것이 쉽지 않다.

3. 채용지도, 상사․선배에게도 자학의 계기

  실은, 신규직원의 지도는 그것을 담당하는 상사나 선배, 혹은 멘터들 자신에게 있어서도 자학의 계가 되는 경우가 많다.

  우선, 누가 무엇을 가르친다고 하는 것은 지식의 정리에 연결된다. 종래 확실하지 않게 끝내왔던 지식의 전체적인 복습이 되는 것이 많다. 지도하기 위해서는 다시 한번 공부하는 것이 필요하다.

  또, 지금까지 당연한 것처럼 해 왔던 일이, 왜 그렇게 되었는가 다시 한번 생각해 보는 계기도 된다.

  이제 갓 입사한 직원은 법률이나, 책에 적혀져 있는 것에 의해 지식은 풍부하게 가지고 있다 할지라도 당해 지자체 조직에 대한 지식은 적다. 그러나 그들은 신선한 눈으로 무엇이든지 「왜」라고 묻는 기분을 가장 강하게 갖고 있는 사람들이다.

  해당 조직의 사람들이 당연하다고 생각하고 있는 것, 그렇게 하는 것이 좋다고 생각하고 있는 것에 대해서도 시민의 입장에 가까운 눈을 가지고 바라보는 것이 신규직원이다. 그, 소박한 의문을 계기로 왜 일이 그렇게 되어있는가를 물어 고치는 것이 업무개선이나 행정운영개혁에 연결되는 것이 많다.

  신규직원의 눈높이는 일반시민의 눈높이 이다.  사무소의 언어를 무작정 사용하도록 가르치는 것보다 소박한 의문을 지속적으로 갖도록 직장조직을 유지해야 한다.

신규직원의 지도를 지속적으로 실시하면서 직장전체가 함께 캐리어 업을 향한 분위기를 만들어가는 것이 중요할 것이다.