어려운 시대 지자체직원의 인사전략 ③

이동을 통한 직원의 캐리어 쌓기

글/稻繼裕昭/오사카시립대학부교수

1. 이동의 방식 - 일본의 특수성

  봄은 이동의 계절이다. 본인의 의사와 관계없이 이동이 되어 낙담해 하는 직원도 있고, 기대했던 부서로 옮기게 되어 매일 매일 열심히 일 하는 직원도 있을 것이다. 불평의 주 요인은 예기치 못한 이동에 의해 발생되고 있다. 그러나 지자체 직원인 이상 이것을 받아들이지 않으면 안 되고 자신도 새로운 부서에서 어떻게든지 적응하려고 하는 노력이 필요하다.

  지자체에서 근무하는 직원은 정기적인 인사이동이라고 하는 관행을 당연하게 받아들이고 있다. 국가의 조직이나 민간기업에 있어서도 정기적인 이동이 있기 때문에 이러한 정기적인 인사가 만국공통의 제도인 것처럼 생각하는 사람이 많다. 그러나 국제적으로 비교해보면 일본의 조직은 조금 특수한 위치에 있다.

  구주에서는 민간이거나 공무원이거나 이동의 계기는 종업원 측에서 이루어지는 것이 일반적이며 公募에 의해 서서히 캐리어를 쌓아 갈 수 있도록 도모하고 있다. 노동시장이 비교적 오픈되어 있기 때문에 轉職이 용이하고, 보다 나은 급여 조건을 찾아 옮기는 경우가 많다.

  공적부문에서도 위와 같은 관행이 있는 나라가 많다. 예를 들면, 영국의 지자체에서는 자리가 공석이 될 경우(예를 들면, ○○과장), 청 내의 LAN, 지자체 홈페이지, 지역신문 등을 통해 공모(직무내용, 급여의 범위 등의 근무조건을 명시)를 실시한다.

응모해 온 부서 내의 직원, 타 지자체 직원, 민간기업 재직자 등 많은 사람 가운데에서 선발하는 형태가 일반적이다.

 다른 측면에서 보면, 본인으로부터의 액션이 없는 한 원칙적으로 직원은 동일직장에 동일한 업무,(거의 동일한 급여)로 계속해서 일을 할 수 있게 된다. 일본과 같이 연공서열에 의한 급여의 형태로 되어있지 않고, 정기승급이 거의 없기 때문에 동일 직에 머물러 있을 경우 나이가 한살 더 늘어난다고 해서 급여가 올라가는 것은 아니다. 기껏해야 물가상승에 따른 인상정도가 있을 뿐이다.

따라서 직원은 캐리어를 쌓음으로서 급여상승을 기대하거나 공석인 상위 포스트에의 응모를 반복하게 된다.

  이에 반해 일본의 경우는, 공조직이건 민간이건 직무를 세밀하게 규정하지 않은 포괄적인 고용계약이 일반적이다. 때문에, 이동의 결정은 조직주도형으로 되어 있다.

  諸외국의 경우, 직원 개개인이 스스로의 캐리어를 선택하여「自學」에 몰두하게 되지만 일본의 경우는 그렇지 않다. 따라서 조직 측에서 확실하게「自學」을 의식한 인사전략을 세우지 않으면 인재육성은 어려울 것이다.

2. 인사이동의 목적

  이와 같이 제외국의 예와 다르게 일본에 있어서는 인사담당과의 권한에 의한 정기적인 인사이동을 중심으로 조직 내에서 이동이 이루어진다. 그러나 일본의 조직은 도대체 무엇을 위해 인사이동을 하고 있는 것일까?

공무원이나 민간의 인사담당자가 말하는 것이나 서류상으로는 변화가 풍부하지만 그 것은 대략 두 가지의 시점으로 정리할 수 있다.

① 조직 측의 논리

  조직을 운영하기 위해서는 인사이동이 반드시 필요하다고 하는 것. 구체적으로는 다음과 같은 이유를 들 수 있다.

- 조직에 자극을 주어 활성화를 도모한다.

- 적재적소의 배치에 의해 조직력을 향상시킨다.

- 인적교류를 실시함으로 인해 네트워크 재산을 축적한다.

- 업무상의 언밸런스의 해소나 기업혁신전략(restructuring)을 꾀한다.

- 부문간 섹셔널리즘을 타파한다.

- 한사람이 동일부서에 장기적인 재직으로 인한 부정방지

② 직원측의 논리

- 인재육성의 관점으로부터 로테이션은 반드시 필요하다.

- 직원 본인의 적성발견

- 직원 본인의 능력개발(업무의 폭을 넓히고 난이도를 높임)

- 매너리즘의 타파

- 過度의 전문화 방지

  여기서 지자체에 한정해서 생각해 보면「주민에게 봉사하는 서비스 집단을 형성한다」라고 하는 지자체의 목적에서 보면, 위의 ① ② 모두 최종적으로는 같은 방향으로 향하고 있다고 말 할 수 있다. 「적재적소의 배치를 함으로서 개인능력의 활용과 의욕의 향상을 도모함과 동시에 조직력을 높인다는 점에 있다」라고 요약 할 수 있을 것이다.

  일본의 인사관행은 조직 측에서 직원 개개인의 「자학」을 얼마만큼 촉구하여 능력을 축적해 갈 것인가라고 하는 관점에서 장기적인 계획을 수립 추진해 나갈 필요가 있다.

3. 캐리어와 인사이동

  직원의 능력개발에는 몇 가지의 국면이 있다.

<능력육성기=신규채용후 10년정도>

  직원의 적성을 가장 잘 살펴볼 수 있는 일정기간에 걸친 직무기술서가 필요하다. 3년에 한 번 정도, 게다가 다른 직능분야에의 配屬이 이념적이라 생각된다.「직장연수 등의 교육비용」이「본인의 노동으로부터 얻어지는 이익」을 상회할 경우도 있겠지만 보다 장기적인 시점에서 받아들일 필요가 있다. 그럼으로 인해 직원은 새로운 일을 하기 위해 생각하고, 조사하고 행동하는 것을 체득하게 된다.

<능력확충기=그 후 10년정도. 30세부터 40대 전반에 걸쳐>

  능력육성기에서 발견한 직원의 장점분야에 대한 능력을 더욱 확충시키는 시기이고 당해직능을 의식하면서 이동을 할 필요가 있다.

<능력발휘기=40대 전반부터 정년까지>

  지금까지 배양해 온 능력을 지자체 조직에, 나아가서는 주민의 서비스를 위해 환원할 수 있는 시기이다. 통상적으로는 과거에 관계했던 직능분야 내에서의 로테이션이 이루어진다. 과장 등의 관리직의 경우에는 다른 직능분야에의 이동도 있을 수 있다.

한편, 금회의 사례의 경우, X시의 인사과는 42세의 Z씨를 지금까지와는 전혀 다른 직능분야에의 이동을 명했다. 왜 그랬을까?

① 삼각 트레이드의 일원으로 간혹 이동이 이루어졌다. ② 뭔가 상징적인 의미를 부여 이동시켰다. ③ 아무런 뜻이 없이 인사이동에 포함되어졌다 ④ ⑤ .....

사례와 같이 이동을 하는 배경은 여러 가지다. 그러나 능력확충기에서 능력발휘기에 해당하는 직원을, 거기다가 프로의식을 깊이 자각하고 있는 직원을 전혀 다른 분야에 이동을 시킨다는 것은 自學을 촉구하여 조직력을 높인다 라는 뜻 보다는 의문이 남는 인사가 되고 만다.

  이미, 검토한 바와 같이 직원 개개인의 캐리어 형성과정의 어느 시기에 어떠한 인사이동을 실시하여 인재를 육성해 나갈 것인가를 의식할 필요가 있다. 그것을 담당하는 곳은 인적자원을 관리하고 육성하는 인사과나 자치단체의 장이다. 조직 측의 책임이 무겁다.

다음 편에는 "직원의 캐리어를 쌓게 하자" 제 3편을 올리도록 하겠습니다.

출저 월간거버넌스 5월호에서