어려운 시대 지자체직원의 인사전략 ②

스스로의 배움을 촉구하는 조직풍토

글/稻繼裕昭/오사카시립대학법학부교수

 분권개혁, 재정난, 공무원 비난[bashing] 등의 배경을 업고 지자체에서도 많은 개혁에 몰두하고 있다. 종래의 전통적인 인사정책도 이 개혁의 대상이다. 그러나 지방의 업적주의 폐해도 지적되고 있지만 비정규직원의 증가 등에 따른 새로운 대응도 요구되어지고 있다. 국가의 행정개혁이나 공무원제도개혁의 동향이 지자체의 인사전략에 미치는 영향도 측정할 수 없다.

 대격동기에 있어서 각 지자체는 조직의 기본방침을 정한 가운데 독자적인 「인사전략」을 구축해 갈 필요가 있다. 「주민에 봉사하는 유능한 직원집단」을 형성하기 위해서는 어떻게 하면 좋을까? 본 연재에서는 직원, 관리직, 수장 등의 「불만의 목소리」「투덜거림」을 소재로 지자체의 인사전략에 대하여 독자와 함께 생각해 보고 싶다.

 그럼 먼저 「직원의 불만」에 대하여 생각해 보자. 지자체 장 등이 이 이야기를 들었을 경우 다음과 같은 대응을 취할 것으로 예측된다.

● 자기에게는 관계가 없는 것이라고 결론짓고 그져 바라만 본다

● ○○과는 어떻게 하고 있어 하고 과장을 불러 질책한다.

● 아무렇지도 않은 듯 ○○과를 들러 직원 B에게 용기를 주고 격려를 한다.

 여러분은 어떻게 대응할 것인가

 실은, 위와 같은 대응은「직원 불만의 목소리」의 근본적인 원인을 깊게 이해하지 못할 가능성이 있다.

1. "능력이 떨어지는 공무원" 전성시대와 그 후

 고도경제성장기에 지자체의 직렬은 비약적으로 확대되었고 연평균 3% 가까이 전국적으로 지방공무원의 수가 증가하였다. (고도성장의 은혜로) 재정적인 여유가 있었던 지자체에서는 대량으로 직원 채용을 하였지만 민간 쪽으로 좋은 인재들이 빠져나가 "능력이 떨어지는 공무원"을 채용하지 않으면 안되는 지자체도 많았다. 그러나 당시의 자치단체 업무의 대부분은 과거에 추진했던 행정실례에 따라 추진해 나가면 "능력이 떨어지는 공무원" 으로도 어떻게든지 넘길 수가 있었다.

 저성장하에 들어서도 1980년대 말까지의 지자체는 그들 나름대로 괜찮은 조직이었으며 이상적이었다. 안정성, 年功給, 힘들지 않는 일, 이라고 하는 실태는 비교적 오래도록 이어졌다.

 중식시간에는 창구를 전면적으로 폐쇄하고, 오후 퇴청시간직전에는 타임카드를 앞에 찬 직원의 행렬이 생기는 현상은 매스컴에 야유되었지만, 그렇다고 해서 현장의 실태가 크게 변하지는 않았다. 주요한 정책결정은 가스미가세키(일본행정의 1번지 즉, 중앙)에서 이루어지면 지자체는 그 집행기관에 지나지 않는 면에 강했다. 사무인계를 받은 내용 이외에는 감히 대응할 자세도 보이지 않고 시켜진 일만을 묵묵히 하는 직원, 행정직이면서「작업만 하고 있는 직원」도 통용되었다.

 그러나 그 후, 지자체는 커다란 전환기를 맞게 된다. 특히, 90년대에 들어서 급속하게 추진된 지방분권개혁은 지방의 자율성을 높이는 한편, 자치책임의 범위를 비약적으로 증대시켜왔다. 지자체는 스스로 책임을 지고 지역의 실정에 대응했다. 유연하고 효율적인 행정서비스 제공을 비 롯 수많은 대응이 요구되어지고 있다.

2. 생각하고, 조사하고, 행동하는 직원의 필요성

 이러한 상황 하에 있어 지방자치를 짊어질 지자체 직원은 구시대적인 사무처리능력에 머무르지 않고 유연하면서도 새로운 능력이 요구되어지고 있다. 시대는 새로운 지자체 직원「생각하는 직원」「조사하고 행동하는 직원」을 요구하고 있는 것이다.

 실은, 오일쇼크 이후에 채용되어진 직원 중에는 잠재능력이 높고, 고배율의 채용시험을 돌파하여 지자체에 취직한 사람이 많았다.「지금부터는 지방의 시대다」라고 구호를 듣고 애착이 가는 지역을 위해 공헌하려고 하는 희망을 갖고 지자체 현장에 뛰어든 유능한 젊은이들이었다.

그러나 그들을 받아들인 것은 구태의연한「사무실」조직이었다. 업무개선의 공부를 하거나 타 지자체의 선진사례를 연구하거나 하여도 그것을 추천하고 받아들여줄 상사가 적었다. 「전례에 따라서 해」「평균을 중요시 해」라는 직장의 분위기에 어느 샌가 젖어들어 그들도「시키는 일만을 하는 직원」으로 변모해 버렸다.

 생각하려고 하지 않는 직장풍토, 종래의 해 왔던 방법만이 옳다고 믿고 지속적으로 하는 직장, 새로운 제안을 막는 분위기가 조직의 활력을 저하시키고 있다. 금회의 「불만의 목소리」의 최대의 문제는 이 점이다. 30년 전이라면 어찌할 수 없겠지만 현재에는 지자체조직의 존속조차 위험하다. 지자체의 장은 그 점에 대하여 신중하게 조사하고 개선을 해 나갈 필요가 있다.

3. 어려운 시대 지자체의 인재육성

 삼위일체 개혁, 총인건비 삭감, 주민참가방식에 대한 비판과 개혁 등, 자체는 지금 커다란 소용돌이 속에 직면해 있다. 지자체 조직․직원에 대한 역풍도 그 어느 때 보다 강하다.

 이러한 환경 하에서는 종래의「사고정지상태의 사무원」으로는 지자체를 지탱할 수가 없다. 격동기를 타고 넘기 위해서는 직원의 능력을 비약적으로 향상시킬 필요가 있다. 「생각하고 조사하고 행동하는 직원」을 육성할 필요가 있다. 각 지자체 장도 이러한 점에 대하여는 이론의 여지가 없을 것이다.

「인재육성이 필요하다」라고 말하면, 조직의 장은 「그대로 우리 시에서도 직원연수를 충실히 하고 있다」라는 대답을 들은 경우가 많다. 그러나 과연 직원연수만으로 「인재육성」이 될 것인가~! 각 지자체의 장은 솔직히 그것을 믿고 있는 것일까~!

개개인 직원의 능력개발을 위해, 인재육성을 위해, 가장 중요한 포인트는「自學」(스스로 학습, 자기 계발)을 어떻게 촉구하느냐 하는 점이다. 사람이 길러지는 프로세스의 본질은 본인 自學의 프로세스 즉 스스로 학습하는 자학의 프로세스인 것이다. 능력개발을 위해 프로그램을 준비하고 유명한 강사를 부른다고 해서, 개개인 직원의 능력이 개발되지 않을 뿐만 아니라 공적경비의 낭비만으로 끝난다.

직장에서 업무에 관한 연구를 하고, 개선제안을 하며, 타 지자체의 사례를 조사하는 가운데 직원의 능력이 개발되어갈 가능성이 극히 높다. 「생각하고, 조사하고 행동하는 직원」을 육성하기 위해서는 그러한 직장풍토를 만들어갈 필요가 있다. 「불만의 목소리」로 「自學의 싹을 잘라버리고 마는 조직」이 있어서는 안 된다. 톱 매니져먼트 층은 뿌리까지 깊게 병든 조직을 재인식하고 어떻게 조직을 재생할 것인가 진지하게 의논해야할 시기에 와 있다.

 다음 3편에는 「自學」에 컨셉을 둔 인사전략에 대하여 소개하겠습니다.

출저 월간 거버넌스 2006. 4월호