뉴욕시 공원을 되살린 준정부기관 Bryant Park Corporation

오늘날 정부는 과거보다 더 많은 책임과 공직자들의 시간과 관심을 분산시키는 더 많은 걱정거리들을 가지고 있다. 정부의 책임은 공무원들이 더 많은 시간과 에너지를 투입하여 인력을 확보하고, 물자를 조달하고, 민간과 협력하여 긍정적인 변화를 도출해야 하는 부담감을 압도하고 있다.

이에 많은 공무원들은 보다 효과적인 결과를 얻을 수 있는 새로운 모델을 찾고 있다. 그 모델 중 하나가 형식적으로는 공공기관이지만 실질적으로는 민간기업 같은 준정부기관(quasi-governmental entity)이다. 이 조직은 조직규모와 활동영역이 비교적 작고, 정치적 영향과 관료적 형식주의를 덜 받는데, 경제 개발 협력이나 컨벤션관련 조직에서 찾아볼 수 있다. 그리고 공공장소 관리와 같은 영역에도 적용이 가능하다.

브라이언트공원공사(BPC; Bryant Park Corporation)

BPC는 1980년 비에더만(Biederman), Time사의 회장인 앤드류 헤이스켈(Andrew Heiskell), 그리고 뉴욕도서관이 공동설립한 비영리 민간기업(not-for-profit, private management company)이다. BPC는 황폐해 가는 브라이언트공원을 되살기 위해 설립되었으며, 1988년부터 15년간 공원의 운영과 개선을 책임지다는 계약을 뉴욕시와 체결했다.

회사 설립 초기에는 '록펠러 형제 기금(Rockefeller Brothers Fund)'의 재정 지원을 받았으나, 현재는 브라이언트공원 주변 부동산의 가격 인상분과 공원 내에서 개최하는 각종 이벤트 수익금으로 재정을 조달하고 있다. BPC는 미국에서 민간기업이 민간자금으로 공공 공원(public park)을 관리 운영하는 가장 대표적인 사례이다.

그리고 BPC가 운영하는 브라이언트공원은 어떻게 공원과 같은 공간이 쓰레기 수거와 같은 기능이 아닌 측정위주의 관리와 고객서비스 중심의 직원들로 엄청난 개선을 이뤄냈는지 보여주는 성공적 사례가 되었다. 더불어 민관협력(Public-Private Partnership)의 성공적인 모델로 널리 소개되고 있다.

브라이언트공원의 변신

1884년 맨해튼 중간 지점에 조성된 브라이언트공원은 1970년대에 공원으로서의 기능을 못하고 약물중독자와 마약을 하는 사람들이 모여드는 어두운 곳으로 전락했다. 그 당시 뉴욕시 정부는 엉망이어서 공원의 제 모습을 찾을 만한 형편이 안 됐다.

그러나 BPC가 관리 위임을 받은 후 시민들이 가보고 싶은 공원으로 대변신 하였다. 1998년에 공원을 폐쇄한 후 공원의 디자인을 다시 하여 출입구와 가든을 만들고, 레스토랑과 매점을 설치하며, 조명시설 등을 개선하는 등 4년 동안 대대적인 개선공사를 하였다.

비에더만은 사회학적 전문지식을 활용하여 공원관리 기능을 재설계하였고, 1992년 봄에 다시 개장했을 때 사람들로부터 극찬을 받았다. 재개장 당시 연간 운영예산은 뉴욕시가 운영할 때보다 무려 6배나 적은 규모였다. 뉴욕매거진(New York Magazine)은 “도시재생의 최고 모델”로 소개를 하고, 타임지는 “1992년 최고의 디자인”으로 선정하는 등 수많은 상과 찬사를 받았다.

BPC가 관리한 후 28년 동안 브라이언트공원은 맨해튼에서 가장 아름답고, 가장 관리가 잘 되고, 가장 사람들이 많이 찾는 공공장소가 되었다.

1990년 후반부터 시작한 여름 영화축제는 대표적인 행사로 자리매김했으며, 다양한 음악행사들이 봄가을마다 열리고 있다. 시민들이 연중 공원을 이용할 수 있도록 겨울에는 스케이트장을 만들어 무료로 이용할 수 있게 했다. 일평균 공원 방문객수는 1에이커당(4047㎡) 800명이 넘어 ‘세계에서 가장 인구밀도가 높은 도심공원’으로 알려져 있다.

브라이언트공원의 변신 덕분으로 공원 주변의 부동산 가격이 매우 큰 폭으로 올랐다. 유수의 기업들이 공원 근처로 모여들었고, 브라이언트공원 자체가 하나의 브랜드가 되어 주변 은행건물 이름에 브라이언트 공원을 넣는 경우까지 생겼다.

공원에서 개최되는 이벤트가 계속 늘어나자 시립공원을 영리기관들이 이용하여 일반시민들의 이용이 힘들어지는 것 아니냐는 비판이 제기되었다. 이에 비에더만은 훌륭한 공원은 사람들이 붐벼야 되며, 다양한 프로그램으로 인해 사람들을 끌어 모아야 한다고 주장했다. 그리고 이벤트 개최 수익으로 공원이 잘 관리되고 있으며, 공원의 모든 이벤트는 일반시민들이 무료로 이용할 수 있다는 점을 강조했다.

성공 요인

비에더만의 리더십과 뛰어난 관리운영 덕분에 브라이언트공원이 몰라볼 정도로 탈바꿈하였으나, 공공부문의 융통성 없는 통제를 벗어나 일한 그의 역량도 성공요인이다. 예를 들어 훨씬 단순하고 효율적인 절차를 거쳐 적임자를 채용할 수 있는 보수지급 시스템을 개발했다.

이 유연성이 성공의 열쇠였다. 뉴욕시가 브라이언트공원 관리를 민간위탁하면서 제안설명서로 700페이지 분량을 요구했다. 그럼에도 불구하고 비에더만은 “있어야 할 것만 제외하고 모든 것을 담았다”고 말했다. 좋은 평가점수를 받기 위한 제안서를 만드는 대신 BPC는 결과를 중시하는 간단명료한 제안서를 제출했다. 공원으로서의 기능을 하는 데 정말 중요한 것들, 예를 들면 과거의 성과, 관리방법, 운영비 그리고 새로운 아이디어 한두 가지 정도만 담았다.

브라이언트공원이 지금까지 성공적으로 운영된 또다른 요인은 자료를 기반으로 한(data-driven) 공원운영 기법이다. 이러한 사례는 공원 운영 관리의 모든 부분에서 찾아볼 수 있다. 예를 들어 공원 내에서의 음주와 같은 경범죄가 급증하기 시작했을 때 경찰국의 범죄분석 예측시스템을 통해 범죄 발생 시각과 장소들을 분석하여 경찰관들의 순찰과 근무지점을 조정했다.

아침에 공원에 노숙자들이 눈에 많이 띄면 일반 시민들이 오는 것을 꺼리기 때문에 오전시간의 공원 이용 프로그램을 많이 만들어 시민들과 관광객들이 찾을 수 있도록 하였다. 항공 비디오 촬영을 통해 시민들이 가장 많이 걷는 산책길을 알아내고 편리한 산책이 될 수 있도록 시설물을 배치하였다. BPC는 예산 집행내역을 분석한 결과 자체 제작한 신문 판매대는 낙서와 쓰레기 제거 비용이 많이 들어, 신문사별로 제작한 신문판매대를 쓰는 것이 비용을 절감할 수 있다는 것도 알아냈다.

이런 개선사항들은 소소하지만 계속해서 늘려나갔다. 크게 보면 이것들은 BPC가 직원들의 역량을 통해 이루었다는 것을 보여주고 있다. 상대적으로 적은 수의 직원들을 채용하여 교육을 제대로 시키고, 직원들이 상황에 따라 효과적으로 대처할 수 있는 능력을 향상시켰다. 브라이언트공원이 데이터 기반으로 운영되면서 어느 숫자가 중요한지, 숫자로 무엇을 예상할 수 있는지, 무슨 데이터가 불필요한지 알 수 있는 노하우도 터득하게 되었다.

준정부기관이 운영한 이래 브라이언트공원은 창의성이 실현되고, 작은 관찰이 커다란 차이를 만들어내는 공간이 되어 수준높은 서비스를 제공하고 있다. 브라이언공원은 앞으로도 뉴욕시민들이 즐겨 찾는 명소가 될 것인데 이는 무엇보다 공공부문의 딱딱한 제약을 벗어나 유연성을 발휘한 훌륭한 관리운영 덕분이다.

* 출처 : bryantpark.org, GOVERNING.com, wikipedia.org